Você já ouviu falar de treinamento, coaching e todas essas abordagens para desenvolvimento pessoal e profissional? Pois bem, a mentoria é como aquele parente distante nessa grande família de crescimento e aprendizado. Enquanto o coaching se concentra em atingir metas específicas e o treinamento oferece habilidades práticas, a mentoria é mais como uma jornada de descoberta e orientação personalizada.

A era digital trouxe uma mudança significativa na forma como as empresas operam e interagem com seus clientes. A rápida evolução da tecnologia tem impactado todos os setores da economia, criando oportunidades, desafios e expectativas dos consumidores. Nesse cenário, a Excelência Organizacional desempenha um papel crucial para o sucesso empresarial.

Para iniciarmos este artigo, é importante ter bem definido o que é um padrão?

Pois bem, padrão é um modelo. Um modelo que deve ser seguido, reproduzido, imitado. Não é exagero dizer que é o sinônimo de uma receita, que deve ser seguida para que um produto seja produzido de forma idêntica, padronizada, pré-estabelecida, sem variações ou melhor – sem muitas variações – de modo que, ao ser inspecionado, seu resultado é igual ou sempre muito semelhante, quer sejam as inspeções por atributos ou por variáveis.

Quando um padrão está registrado em papel ou qualquer outra base (incluindo mídias, desenhos etc.) é um padrão documentado. Quando está simplesmente determinado pela cultura organizacional da empresa, através de um “modus operandi” (modo de operar) advindo de saberes acumulados e tomados como referência, é uma sistemática.

Todas as versões da Norma ABNT NBR ISO 9001 desde sua primeira edição na década de 1980, determinavam que pelo menos alguns processos tivessem obrigatoriamente o padrão documentado. Inclusive, o verbo documentar aparecia na primeira frase dos requisitos aplicáveis: “a organização deve estabelecer, documentar, implementar e manter um sistema de gestão da qualidade…”. Já na versão publicada no final de 2015, a documentação dos padrões deixou de ser obrigatória e passou a ser relacionada às necessidades da própria organização. Comprovamos isso através da frase: “na extensão necessária, a organização deve manter informação documentada para apoiar a operação de seus processos”. Concluímos assim, que os modelos devem ser implementados de forma documentada ou não de acordo com a cultura organizacional das próprias organizações. Essa abertura é limitada por um fator: as pessoas. Quanto mais as pessoas são competentes para executar suas tarefas, menos padrões documentados de referência são necessários.

Para definir os padrões as Organizações partem dos saberes que elas já possuem, mas não só isso: é necessário que elas consultem o público-alvo à fim de obter informações e dados quanto à relevância e impacto dos aspectos relacionados aos produtos ou serviços que executam, a fim de definir (e se necessário melhorar ou modificar constantemente) os níveis aceitáveis e/ou rejeitados.

Outra forma de estabelecer esses níveis de aceitação ou rejeição, é estudar o próprio mercado, inclusive o da concorrência, a fim de estabelecer os próprios padrões. Tudo isso sem contar a legislação, que deve ser considerada como padrão obrigatório e inquestionável. Assim, as organizações devem considerar que há produtos e serviços cujos padrões mínimos são determinados por lei, no caso do Brasil, pelo INMETRO. Então, caso a empresa decida fabricar artigos escolares, artigos para festas, capacetes de segurança, berços infantis e outros produtos – por exemplo, deve saber que os padrões mínimos são regulamentados por Lei e devem ser atendidos.

Por outro lado, há outros produtos cujo padrão de produção não é obrigatório, mas voluntário, como por exemplo a cachaça, bloco de alvenaria, mesas e cadeiras escolares e outros.

O mesmo acontece com alguns serviços. Da mesma forma, caso a empresa decida prestar serviços como instalar sistemas de GNV, para utilização em veículos bicombustível deverá seguir padrão determinado pelo INMETRO.

A própria ISO 9001:2015, é um modelo de padronização. Mas convém relembrar que a utilização das normas da série ISO não é estratégia obrigatória. As Organizações podem ter sistemas de gestão não normatizados ou não certificados, mas que atendem aos seus padrões de produto ou serviço através de formas próprias de fazer sempre determinada tarefa da mesma forma, a fim de obter sempre o mesmo resultado. Mas para que essa determinada tarefa não fique refém do talento de uma só pessoa, o método deve ser determinado, declarado, e preferencialmente escrito e mais do que isso, ser efetivamente seguido para minimizar ou excluir totalmente as chances de não-conformidades como falhas ou defeitos.

Para fazer um documento de referência, é necessário que as Organizações planejem, a partir do padrão de produto ou serviço que vá fornecer, o que será escrito, ou seja, estudar o conteúdo, tarefa que muitos chamam de mapear o processo. Mas isso é assunto para um outro artigo… até lá!

Todo profissional que trabalha com Gestão, administrando qualquer tipo de processo em qualquer setor de negócio, seja gerador de produtos ou resultado de serviços, deve conhecer o conceito de Qualidade para aplicá-lo em suas práticas gerenciais. Assim, antes de tudo é necessário que você compreenda que a Qualidade não é um setor ou uma área específica em um organograma, nem tão pouco um departamento fechado, restrito a aprovar ou reprovar produtos em uma linha de produção. Ela é um meio, uma estratégia para se fazer gestão, e por consequência, é aplicável a qualquer organização em seus vários processos com o objetivo de satisfazer o cliente, e assim manter a viabilidade financeira e melhorar continuamente, para manter a competitividade e a produtividade com mais eficácia.

Quando consultamos os dicionários, encontramos vários significados para a palavra qualidade. Mas o qual se aplica é aquele que dá um atributo positivo a uma determinada referência, qualquer que seja, por exemplo, sabemos quando um jantar está saboroso, quando um sapato está confortável, quando um produto está perfeito. Assim, sabor, conforto ou perfeição são atributos positivos que qualquer um de nós sabe avaliar.

Vamos nos aprofundar um pouco mais. Segundo o Dicionário Aurélio, um dos significados de qualidade é superioridade, excelência em qualquer coisa: preferir a qualidade à quantidade. Já segundo o Dicionário Michaelis, qualidade é um grau de perfeição, de precisão, de conformidade a certo padrão. Podemos concluir com base nessas referências e sem exageros que, o conceito de qualidade é, no senso comum, universalmente relacionado ao que é “bom”.

Aqui o que parecia simples começa a ficar um pouco mais difícil:  o que é “bom” pode ter, por sua vez, definições diferentes para pessoas em tempos e lugares diferentes sem consenso absoluto. O que é bom não é universalmente a mesma coisa. Neste sentido, afirma PIRSIG (1974): “A qualidade não é nem pensamento nem matéria, mas uma terceira entidade independente das duas… Ainda que qualidade não possa ser definida, sabe-se que ela existe”.

O conceito de qualidade é ‘objetivo’ e ‘subjetivo’ ao mesmo tempo, conforme disseminou aquele que foi considerado como o “pai do controle estatístico da Qualidade”, o engenheiro americano doutor em física Walter A. Shewhart. Objetivo quando se aplica o conceito de CROSBY (1979): “qualidade é a conformidade com as especificações”; e ao mesmo tempo subjetivo, quando se considera a definição de EDWARDS (1968): “a qualidade consiste na capacidade de satisfazer os desejos”. Essa dupla, mas não contrária, percepção do conceito de Qualidade desafia cada vez mais as Organizações a produzirem não só o que “é” bom, ou seja, a conformidade com as especificações ou requisitos, mas o que os seus clientes “achem” bom, ou seja, a satisfação de seus desejos.

Dentro desse entendimento, a definição mais completa é: qualidade é o que o cliente quer, grafada por JURAN (1974) como “qualidade é a satisfação das necessidades do consumidor”.

Tendo vários e diferentes clientes com exigências diferentes, as organizações estão focadas em oferecer não exatamente o que é “bom”, no sentido de produzir o “melhor” que se pode produzir (com confiabilidade, metrologia, tolerância, tecnologia e outros conceitos da área da qualidade moderna) mais sim os vários e diferentes produtos bons que os diferentes clientes querem, sendo que nem sempre o cliente quer o “melhor possível” porque sabe que isso pode custar caro, ou esteja supra dimensionado para a sua finalidade de uso, para o que ele precisa. Considerando o preço, afirma BROH (1974): “qualidade é o grau de excelência a um preço aceitável”.

Estando esclarecido que Qualidade é o que o cliente quer, faz-se necessário esclarecer qual é o papel de um Gestor dentro dessa organização pluralista, que não tem como foco, produzir o melhor, com mais tecnologia, com mais precisão, com mais excelência, mas sim produzir produtos e serviços diferentes para necessidades diferentes, de diferentes clientes.

Desde que o mundo é mundo, inúmeras teorias falam de mudanças e podemos citar como exemplo a teoria do Big Bang (Grande Explosão), que através de uma explosão cósmica gerou o universo. Uma tese sobre o planeta terra é a Teoria de Gaia, que afirma que o planeta Terra é um ser vivo, o que explicaria ou justificaria as constantes mudanças no planeta, que muitas vezes advindas das interferências humanas.

No mundo corporativo não é diferente, as organizações e as formas de interação e comercialização vêm se alterando no decorrer dos anos, muitas vezes pautadas em estudos e teorias, praticas ou acadêmicas (surgidas de grandes universidades). Mas vale um parêntese neste momento, pois mudança não significa PARA melhor. A palavra melhoria representa esta busca por uma melhor condição, ou seja, mudar para melhor.

Dentro deste proposito as organizações vem buscando algo novo, e inclusive algumas normas e modelos enfatizam como princípio a melhoria, e comumente é utilizada pelas organizações a palavra japonesa KAIZEN (mudança para melhor) para representar isto.

Há alguns anos estamos trabalhando na busca da melhoria, praticando e auxiliando empresas no pensamento enxuto. Pratica que nasceu com a necessidade de conhecer e aplicar conceitos e ferramentas do Lean Manufacturing (Produção Enxuta), que alguns chamam de Sistema Toyota de Produção, mas que por muito tempo se limitou ao “chão de fábrica” do segmento industrial. Ainda existem alguns paradigmas com relação a aplicação da filosofia lean de forma mais ampla, e esta é uma de nossas bandeiras.

O pensamento enxuto, ou lean thinking, é uma filosofia que pode ser inserida tanto no âmbito empresarial / profissional como no pessoal, e tem por objetivo agregar valor as pessoas através da eliminação de desperdícios. Toda perda e ações que não geram valor são desperdícios, podemos citar como exemplo as esperas em filas e congestionamentos, falta de informação, excesso de estoque, entre outros.

Para gerar novas soluções nós também temos utilizados outros métodos, destacando o Design Thinking e Metodologias Ágeis de Projetos, e citaremos estes novos métodos no decorrer do artigo como meio de integração ao lean.

Ao longo de nossa atuação estivemos aprimorando as comparações de ferramentas e práticas que levam a soluções de problemas complexos, de forma inovadora. Cada conceito / ferramenta traz novas maneiras de se entender as demandas e resolve-las, mas uma ferramenta em especial percebemos que está presente nessas diversas soluções. O ciclo PDCA, ou seja, Plan (Planejar), Do (executar), Check (verificar), Action (Agir ou reagir – a partir do aprendizado – por isso é possível encontrar a variação learning, sendo assim PDCL).

A nossa ficha caiu lendo o livro “Lean Startup” (Startup Enxuta), de Eric Ries. É um livro que recomendamos muito para quem quer empreender e/ou resolver problemas, porque traz as experiências vividas por esse empreendedor e seus estudos sobre o tema empreendedorismo. E aplica conceitos do tradicional lean manufacturing em um ambiente de startup, bem distinto dos encontrados nas empresas centenárias e tradicionais.

Nesse livro, o autor fala sobre MVP (Minimum Viable Product, ou, Produto Mínimo Viável). Um conceito ou uma recomendação de que após o entendimento do problema a ser solucionado, os participantes criem protótipos ou simulações da solução (produto ou serviço), com o objetivo de que o “cliente” tenha acesso rápido à solução. A partir do acesso e testes, o cliente pode gerar feedbacks sobre os pontos fracos e fortes do produto ou serviço a ser entregue.

A recomendação é que o MVP não seja a versão final da solução e sim uma versão que apresente os principais benefícios encontrados. Também é recomendado que não se gaste muito tempo e dinheiro com essas primeiras versões, porque serve para experimentação e aprendizado. Exemplificando esta pratica, poderíamos ter como referência uma empresa desenvolvedora de software, que no decorrer do projeto, faça versões preliminares do programa com apenas alguns recursos, mas, que possibilite a interação com o usuário e obtenção de feedback. Tradicionalmente executamos o projeto até o final, e somente depois verificamos com o cliente se era aquilo que ele necessitava.

No nosso entender, nesse processo está contido o PDCA em sua forma mais prática. Há um entendimento do problema e planejamento da solução, executa-se (faz) um protótipo, entrega ao cliente e confere as melhorias necessárias e traça-se ações a partir dos feedbacks (aprendizado).

Ainda podemos sistematizar os novos métodos de resolução de problemas dentro deste ciclo, de forma que o Design Thinking nos possibilita a exploração do problema e geração de soluções através da imersão, idealização, prototipagem e teste. Tudo isso com muita gestão visual e utilização de blocos coloridos de anotações.

O Lean é o nosso quadro para testar nossas crenças e aprender o caminho para os resultados corretos, principalmente através do MVP. Já as metodologias ágeis é a forma de nos adaptamos às mudanças das demandas. O escopo é flexível em função de cada nova entrega do projeto e ajustado em função dos feedback das partes interessadas.

Por experiência podemos afirmar que as metodologias se complementam, e a opção não é mais decidir pelo OU, e sim, utilizar a estratégia E. Ou seja, Design Thinking + Lean + Métodos Ágeis + E outros métodos que possam gerar valor. O Lean Startup é um pouquinho desta junção, que tem o ser humano como foco principal.

E não há certo ou errado, mas a possibilidade de acertar na entrega final do produto ou serviço é aumentada quando os clientes percebem rapidamente o valor (ou não) da solução para seus problemas e interagem para melhorias.

É um processo de co-criação de valor que reduz o tempo de lançamentos ao mercado (time-to-market) e aumenta a assertividade em relação à solução.

Artigo escrito por (originalmente publicado no administradores.com):

Leonardo Ferreira – Confraria Corporativa

Julio César Costa – Think Market